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Governance sanitaria e interdisciplinarietà: il percorso del Fisioterapista Claudio Trotti, oggi Direttore Generale del COQ, Omegna

La nomina di Claudio Trotti a Direttore Generale del Centro Ortopedico di Quadrante (COQ) di Omegna rappresenta un segnale importante per l’evoluzione delle professioni sanitarie e, in particolare, per la fisioterapia. Il suo percorso professionale dimostra come competenze cliniche, organizzative e gestionali possano convergere in ruoli di responsabilità strategica all’interno del sistema sanitario.

Dopo circa sedici anni di attività all’interno del COQ, dove ha ricoperto incarichi di crescente responsabilità fino al ruolo di Direttore Operativo e Responsabile della Direzione delle Professioni Sanitarie, oggi assume la guida della struttura con l’obiettivo di garantire qualità delle prestazioni, efficienza organizzativa e continuità nello sviluppo dei servizi.

Un traguardo che rappresenta anche un messaggio importante per la comunità professionale dei fisioterapisti: contribuire alla governance del sistema sanitario è un percorso possibile, fondato su competenze, visione e responsabilità.

Dott. Trotti, la sua nomina a Direttore Generale del COQ rappresenta un passaggio significativo anche per la nostra professione. Quali sono state le tappe principali del suo percorso professionale che l’hanno portata a questo ruolo?

Il mio percorso nasce dalla clinica (1999): ho lavorato per oltre dieci anni nell’IRCCS Istituto Auxologico Italiano (Piancavallo), dove ho potuto crescere come fisioterapista e poi assumere in tempi brevi ruoli di responsabilità, fino al coordinamento di un Servizio di Riabilitazione. In quegli anni mi sono avvicinato con metodo ai temi di qualità, audit e ricerca clinica, partecipando come relatore a diversi congressi internazionali. Dal 2010 ho iniziato una nuova “avventura” al Centro Ortopedico di Quadrante (COQ) occupando il ruolo di Direttore delle Professioni Sanitarie e, grazie a un percorso di progressiva assunzione di responsabilità organizzative, dal 2018 ho ricoperto l’incarico di Direttore Operativo, all’interno della Direzione Generale, con il coordinamento di progetti trasversali di sviluppo e innovazione. La formazione manageriale (master in Operations Management/percorsi specialistici di certificazione) e l’esperienza maturata nella gestione del cambiamento hanno completato un percorso che oggi mi porta alla Direzione Generale.

Lei ha maturato una lunga esperienza all’interno del COQ, ricoprendo incarichi organizzativi e gestionali sempre più complessi. Quanto è stato importante conoscere a fondo il funzionamento dei servizi sanitari per arrivare a un ruolo di direzione strategica?

È stato determinante. Conoscere dall’interno i processi assistenziali e organizzativi significa capire come si crea valore per il paziente e dove, invece, si generano attese, ridondanze o rischi. Al COQ ho avuto l’opportunità di lavorare su ambiti molto concreti: governo clinico e rischio (come membro del Gruppo Rischio Clinico Aziendale), prevenzione del rischio infettivo, qualità e accreditamento, fino a progetti di riorganizzazione ospedaliera (vedi pandemia COVID), di innovazione e coordinamento trasversale delle direzioni. Questa “visione di sistema”, costruita sul campo, è ciò che consente poi di prendere decisioni strategiche realistiche, sostenibili e orientate ai risultati.

Quali competenze ritiene siano state determinanti nel suo percorso, oltre alla formazione clinica di base?

Oltre alla base clinica, per me sono state decisive tre aree. La prima è la formazione manageriale: la Laurea Magistrale in Scienze delle Professioni Sanitarie della Riabilitazione (Università di Milano), fino al Master di II livello in Operations Management nelle aziende sanitarie (Università Cattolica di Milano) e alla certificazione manageriale per Direttori di Azienda Sanitarie (PoliS-Lombardia). La seconda è la cultura della qualità: audit clinico, certificazioni ISO, risk management e capacità di leggere i dati per migliorare i processi. La terza è la leadership “operativa”: saper guidare team multidisciplinari, negoziare, prendere decisioni e portare a termine progetti complessi, rispettando tempi, costi e standard.

Quali suggerimenti darebbe a un fisioterapista che desidera intraprendere un percorso professionale orientato verso ruoli di coordinamento, management o direzione?

Direi mantenere una solida identità clinica, perché la credibilità gestionale nasce dalla competenza sul campo e dall’attenzione ai bisogni della persona assistita; investire presto in strumenti di management (organizzazione, risorse umane, contabilità/indicatori, gestione per processi, qualità e sicurezza), attraverso master, corsi e affiancamenti sul campo, ed infine cercare esperienze “trasversali” oltre il proprio reparto/realtà organizzativa: progetti di miglioramento, gruppi di lavoro, audit, percorsi clinico-assistenziali, attività di ricerca e formazione. È in questi contesti che si impara a lavorare per obiettivi e a guidare il cambiamento.

Quanto è importante integrare alla formazione clinica competenze trasversali, come organizzazione dei servizi, gestione delle risorse, leadership e capacità decisionali?

È fondamentale, perché oggi la qualità clinica e la qualità organizzativa sono inseparabili. Nel mio percorso, l’integrazione tra competenze cliniche e trasversali mi ha permesso di lavorare su temi come governo clinico e rischio, ottimizzazione dei flussi, logistica e operations, gestione del personale e dei gruppi multidisciplinari. La leadership e la capacità decisionale non si improvvisano: si costruiscono con studio, metodo e responsabilità progressiva, imparando anche dagli errori e confrontandosi con professionisti di altre discipline, nel rispetto della Professionalità di ognuno e dei Valori che guidano i rapporti umani.

Il suo percorso evidenzia il valore di una governance sanitaria in cui competenze diverse contribuiscono alla gestione dei sistemi complessi. Quale valore attribuisce a modelli organizzativi in cui l’interdisciplinarietà è presente anche nei ruoli apicali?

Attribuisco un valore molto alto. I sistemi sanitari sono complessi e non possono essere governati efficacemente con un solo punto di vista. Quando l’interdisciplinarietà è presente anche nei ruoli apicali, si arricchiscono la lettura dei bisogni, la capacità di progettare percorsi e l’attenzione agli esiti, non solo alle prestazioni. Il mio percorso nasce nella riabilitazione e si è sviluppato nel management sanitario e nel governo dei processi: credo che questa contaminazione tra competenze cliniche, organizzative e gestionali sia una risorsa per qualsiasi struttura che voglia innovare senza perdere la centralità della cura.

Dal suo punto di vista, in che modo la presenza di professionisti provenienti da diversi ambiti sanitari può contribuire a migliorare qualità dei servizi, appropriatezza dei percorsi e centralità della persona assistita?

Porta, prima di tutto, una maggiore appropriatezza: professionisti con background diversi tendono a “vedere” meglio l’intero percorso del paziente e a intercettare precocemente criticità o sprechi. In secondo luogo, migliora la qualità perché si lavora più facilmente su standard condivisi, indicatori e audit. Infine, rafforza la centralità della persona assistita: in ortopedia e riabilitazione, l’obiettivo non è solo l’atto chirurgico o la singola seduta, ma il recupero funzionale, la presa in carico globale del paziente per il ritorno alla vita quotidiana. Per raggiungerlo servono integrazione, continuità e comunicazione tra professionisti.

Tra le priorità del suo nuovo incarico vi sono qualità delle prestazioni, efficienza organizzativa e sviluppo dei servizi. Quali obiettivi considera strategici per una struttura specializzata in ortopedia e riabilitazione come il COQ?

Per una struttura specialistica come il COQ considero strategici alcuni obiettivi: consolidare percorsi integrati orto-riabilitativi ad alta efficacia (ad esempio PDTA e modelli di fast track), ridurre le variabilità non giustificate e misurare gli esiti con indicatori chiari (soprattutto delle piattaforme produttive dell’ospedale). Sul piano organizzativo, continuare a lavorare sull’efficienza dei flussi e sulla capacità produttiva (dalla pre-ospedalizzazione alla sala operatoria fino alla dimissione e al follow-up), valorizzando approcci di operations management e logiche “lean”. Infine, spingere sull’innovazione: progetti di sviluppo, digitalizzazione dei processi e strumenti che migliorino esperienza e l’informazione del paziente, mantenendo sempre al centro sicurezza e qualità.

Quale ruolo può avere la fisioterapia nello sviluppo futuro dei sistemi sanitari, anche alla luce dei cambiamenti demografici, tecnologici e organizzativi?

La fisioterapia avrà un ruolo sempre più centrale, perché l’invecchiamento della popolazione e la crescita delle cronicità richiedono modelli di presa in carico orientati alla funzione, all’autonomia e alla prevenzione delle disabilità. Inoltre, l’evoluzione tecnologica (tele-riabilitazione, strumenti digitali di monitoraggio, percorsi assistenziali più tracciabili) apre opportunità importanti, per spostar sempre più l’asse delle cure dall’ospedale al territorio. Tale transizione richiede professionisti capaci di integrare tecnologia e relazione di cura, poiché, dal punto di vista organizzativo, la fisioterapia è spesso un “ponte” tra ospedale e territorio: rafforzare questa integrazione significa ridurre riammissioni, migliorare esiti e usare meglio le risorse.

Che messaggio si sente di condividere con i fisioterapisti più giovani che oggi si affacciano alla professione e guardano con interesse anche a percorsi di responsabilità gestionale?

Direi di non porsi limiti, anzi di spingersi oltre gli stessi supportando le scelte con una solida formazione continua, coltivando curiosità e senso di responsabilità. La professione richiede competenze cliniche solide, ma oggi offre anche la possibilità di contribuire alla governance e al miglioramento dei sistemi. Il consiglio è: costruire passo dopo passo, cercando esperienze di progetto, misurandosi con la qualità e l’evidence-based practice, investendo in formazione e imparando a lavorare in squadra (non dimenticando il rispetto di chiari Valori deontologici). L’attenzione alla persona assistita anche nell’ area gestionale, orienta fortemente ogni scelta, rendendo i fini più chiari ossia l’esito di cura e il valore che riusciamo a generare per i pazienti.

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